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Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Seit 2016 ist Prof. Dr. Christoph Schalast der Herausgeber. Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.

Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.

<ul><li> Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</li><li>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</li><li>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</li><li>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</li><li>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</li><li>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</li></ul>

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Leo Berthier

leo.berthier@manda.co

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Strategien & Visionen

Philipp Marquardt ist Director bei AlixPartners in München und verfügt über mehr als 12 Jahre Erfahrung in der Unternehmensberatung und Industrie. Er ist spezialisiert auf Post-Merger-Integrationen und Carve-outs und hat zahlreiche unternehmenskritische Transformationsvorhaben für international führende Kunden begleitet.

Philipp Marquardt

Dr. Stefan Ohl ist Geschäftsführer von AlixPartners. Er ist spezialisiert auf praxisnahe strategische und operative Beratung und Interimsmanagement für Kunden aus den Branchen Luft- und Raumfahrt, Industriegüter, Automotive und Hightech. Mit mehr als 20 Jahren globaler Geschäftserfahrung verfügt er über besondere Fachkenntnisse in allen Bereichen der Unternehmenstransformation, Effizienzsteigerung und Pre- und Post-Merger-Integration (PMI).Bevor er zu AlixPartners kam, war Stefan Co-Leiter der McKinsey-Praxis in den Bereichen Automobil, Montage und Betriebseffizienz (Produktentwicklung, Einkauf und Lieferkette, Fertigung). Davor war er bei Daimler in den Bereichen F&amp;E, Produktentwicklung und Lieferkette (erste Generation der M-Klasse) tätig.Stefan hat einen Doktortitel in Wirtschaftsingenieurwesen vom Karlsruher Institut für Technologie.

Dr. Stefan Ohl

<h2>1. Organisches Wachstum nicht ohne Risiko – externes Wachstum häufig schneller und effizienter </h2>Im derzeitigen weltwirtschaftlichen Umfeld stoßen viele Unternehmen mit organischem Wachstum an ihre Grenzen. Angesichts einer sich abkühlenden Konjunktur, niedriger Zinsen und hoher Bestände an liquiden Mitteln werden weiterhin vermehrte Akquisitions- und Fusionsvorhaben erwartet, wenngleich sich die Gesamtzahl an Akquisitionen etwas abzuschwächen scheint.[1. Vgl. Intralinks Deal Flow Predictor Q3 2019: A quarterly prediction of future trends in the global M&amp;A market, URL: www.intralinks.com/insights/publication/deal-flow-predictor- 2019q3, abgerufen am 13. Juni 2019.] Denn um organisch innovatives Produkt-Know-how zu generieren und in neue Produktions- oder Absatzmärkte vorzustoßen, sind in der Regel hohe, teils stark risikobehaftete Investitionen erforderlich. Zudem ist ein Höchstmaß an Managementfokus und zeitlicher Ausdauer notwendig, um erfolgreich aus eigener Kraft zu wachsen. Die teils sehr hohen Kosten des organischen Wachstums bleiben dabei häufig im Verborgenen. Auch das Scheitern organischer Wachstumsstrategien wird meist weniger publik als gescheiterte Akquisitionen. Im Gegensatz dazu ermöglichen Akquisitionen einen schnellen Zugang zu Produkt-Know-how, zu Partnern und zu bereits erschlossenen Märkten. Um weiter wachsen zu können oder Märkte zu konsolidieren, sind Unternehmenserwerbe daher eine interessante Option – umso mehr in Anbetracht der derzeit außerordentlich günstigen Finanzierungsbedingungen.[2. Vgl. Jansen: Mergers &amp; Acquisitions: Unternehmensakquisitionen und -kooperationen. Eine strategische, organisatorische und kapitalmarkttheoretische Einführung, 6. Auflage, Springer Gabler, Wiesbaden, 2016, S. 211.] <h2>2. Unternehmensübernahmen scheitern an der Umsetzung, nicht an der Strategie</h2>In den meisten Fällen werden Übernahmen sorgfältig vorbereitet und geplant. Probleme in der Anbahnungsphase sind seltener und werden oft gar nicht in der Öffentlichkeit bekannt: zum Beispiel nicht aufeinander abgestimmte Strategien oder kartellrechtliche Probleme, aber auch nicht ausreichend vorgedachte Integration. In der Verhandlungs- und Transaktionsphase kommen oft weitere Problemfelder hinzu: Der Kaufpreis kann beispielsweise bei börsennotierten Unternehmen durch steigende Aktienkurse unverhältnismäßig inflationiert werden. Oder Führungskräfte können bei Bekanntwerden der Transaktion noch vor ihrem Abschluss vom Zielunternehmen zu Wettbewerbern abwandern.Viele Unternehmensübernahmen scheitern nicht an der Strategie und der Transaktion als solcher, sondern an einer fehlerhaften Umsetzung der angedachten Integration.[3. Vgl. Studt: Nachhaltigkeit in der Post Merger Integration, 1. Auflage, Gabler Edition Wissenschaft, Wiesbaden, 2008, S. 20ff.] Hierfür gibt es einige Hauptgründe:<ul><li>Fehlende Priorisierung und mangelnde Fokussierung auf messbare Ergebnisse: Synergieabschätzungen aus der strategischen Konzeptionierungsphase werden nur unzureichend in konkrete Maßnahmen überführt. Oder es werden zu viele Themen als gleich wichtig priorisiert, so dass der Fokus auf die wirklich kritischen Themen verloren geht.</li><li>Fehlende Integrationsgeschwindigkeit: Unzureichendes Projektmanagement, das die Umsetzung der relevanten Integrationsthemen nicht genügend einfordert und Beschleunigungsmaßnahmen forciert. Häufig werden Projektteams nicht genügend mit Kompetenzen befähigt, um Entscheidungen zu treffen und sie eigenverantwortlich – auch gegen organisationale Widerstände – umzusetzen.</li><li>Unzureichender Kundenfokus während der Integration: Abwandern von Kunden aufgrund unzureichender Kundenbindungsmaßnahmen, etwa bei der Umstellung von Marketing- und Vertriebsaktivitäten, bei einem mit der Integration verbundenen Rebranding oder bei der Neuausrichtung der Key- Account-Strukturen und -Aktivitäten. Teilweise werden Kunden viel zu spät nach Bekanntwerden der Transaktion informiert. Häufig ist die Folge eine zu hohe Unsicherheit im Kundenstamm und damit einhergehend die Verschlechterung der Geschäftsbeziehung.</li><li>Fehlender Mitarbeiterfokus und Kommunikation: Unsicherheit bei den Mitarbeitern beider beteiligter Unternehmen aufgrund zu geringer Interaktion in der Frühphase der Unternehmensübernahme sowie ungenügende Kommunikation mit kritischen Führungspersonen, Meinungsbildnern und anderen Multiplikatoren.</li></ul> <img src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2019/06/A2-Abb01-1907.png" alt="Abb. 1 &bull; Unternehmensintegration als elementarer Bestandteil des M&amp;A-Prozesses">Quelle: AlixPartners PMI Toolbox<h2>3. Integration fängt in der Anbahnungs- und Verhandlungsphase an, nicht erst mit der Umsetzung</h2>Der Erfolg einer Unternehmensintegration bestimmt sich bereits in der Anbahnungs- und Verhandlungsphase, nicht erst mit der Umsetzung. Parallel zu den strategischen M&amp;A-Handlungsfeldern (Due Diligence, Unternehmensbewertung und Synergieabschätzung) sind die Integrationsstrategie und der Integrationsplan frühzeitig und detailliert zu entwickeln. Für die Vorbereitung des sogenannten „Tag 1“, also dem ersten Tag nach dem Abschluss der Transaktion, sind Strategie und Integrationsfahrplan weiter zu detaillieren und in das Integrationsmanagement zu überführen. <h2>4. Leitlinien für eine erfolgreiche Unternehmensintegration</h2>Für eine erfolgreiche Unternehmensintegration sollten alle Aktivitäten entlang dreier allgemein gültiger Leitlinien erfolgen:<ul><li>Aktuelles Geschäft am Laufen halten: Das laufende Geschäft darf auf keinen Fall unter der Integration leiden. Dies böte Angriffsfläche für Wettbewerber. Kritische Kunden und Mitarbeiter sollten zeitnah und gezielt angesprochen werden, um mögliche Abwanderungen zu vermeiden. Laufende Verbesserungsprojekte sollte man unbedingt weiterführen und eine Abwartungshaltung in der Belegschaft vermeiden.</li><li>Identifizierte Synergien zügig implementieren: Die Mehrzahl der Synergien sollte innerhalb eines Jahres implementiert sein. Kostensynergien, wie beispielsweise im Management, im Einkauf und in der Produktion, sind unverzüglich anzugehen. Working Capital lässt sich in der Regel sehr zeitnah durch gemeinsames Benchmarking und eine Prozessharmonisierung verbessern.</li><li>Die Integration effizient und effektiv gestalten: Alle Projekte und Aktivitäten sollten nach folgendem Schema priorisiert werden: Zunächst das laufende Geschäft absichern, dann Synergien umsetzen und erst im Anschluss alle weiteren Themen angehen.</li></ul> <img src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2019/06/A2-Abb02-1907.png" alt="Abb. 2 &bull; Ausgew&auml;hlte Fragestellungen bei der Erstellung des Integrationskonzepts">Quelle: AlixPartners PMI Toolbox<h2>5. Integrationsstrategie und -konzept individuell auf die jeweilige Situation abstimmen</h2>Schon vor der Unterschrift unter den Unternehmenskaufvertrag sollten Integrationsstrategie und -konzept klar definiert sein.[4. Vgl. Wirtz: Mergers &amp; Acquisitions Management. Strategie und Organisation von Unternehmenszusammenschlüssen, 1. Auflage, Gabler, Wiesbaden, 2003, S. 275ff.] Beispielsweise ist der Grad der organisatorischen Integration festzulegen und entsprechend zu planen. Hierzu ist ein Verständnis über mögliche Werttreiber sowie organisatorische und kulturelle Aspekte erforderlich. Bei vielen Transaktionen ist eine unverzügliche Integration die beste Vorgehensweise, um schnellstmöglich alle Synergien zu heben und eine gemeinsame Unternehmenskultur zu schaffen. In anderen Situationen ist es ratsam, sich bei der Integration bewusst Zeit zu lassen und sie über mehrere Phasen zu planen, etwa angesichts spezieller kultureller, geografischer oder rechtlicher Aspekte. <h2>6. Detailplanung mit Fokus auf das aktuelle Geschäft und Synergien</h2>Der Integrationsplan sollte für jede Unternehmensfunktion und jedes Integrationsteam detailliert erstellt werden und folgende Fragen beantworten:<ul><li>Was muss unbedingt getan werden, um das Geschäft am Laufen zu halten? Marketing &amp; Sales hat zum Beispiel die Aufgabe, Kundenumsätze stabil zu halten und mögliche Kundenabwanderungen zu verhindern. Hierfür sind alle Integrationsaktivitäten unverzüglich zu starten. Durch den HR-Bereich sind relevante Mitarbeiter (etwa kritische Know-how- Träger) zu identifizieren, die unbedingt gehalten werden müssen, beispielsweise durch spezielle Incentive-Programme.</li><li>Welche sind die wichtigen Themen, um die angestrebten Synergien zu heben? Im Einkauf sind dies beispielsweise Lieferantenverhandlungen, um etwa durch Volumenbündelung, Vergleich der bisherigen Einkaufskonditionen und gemeinsame Ausschreibungen zukünftige Einsparungen zu erzielen. Im Bereich Marketing &amp; Sales ist dies hinsichtlich einer Kostenoptimierung zum Beispiel die Zusammenlegung und Reduzierung von Vertriebsfunktionen sowie von Vertriebsstandorten/-regionen. Sehr viel wichtiger ist im Bereich Marketing &amp; Sales häufig jedoch eine angestrebte Umsatzsteigerung etwa durch optimierte Verkaufsaktivitäten (Cross-/Up- Sell), durch verbesserte Preisbildung und eine noch umfassendere Abdeckung der Hauptkunden (Key Account Management).</li><li>Was muss zusätzlich getan werden, um das Unternehmen zu integrieren? Beispielsweise sind IT-, HR- und Finanzsysteme zu überprüfen sowie Qualitäts-, Supply-Chain- und Beschaffungsprozesse zu harmonisieren. Insbesondere bei großen Transaktionen kann die IT-seitige Integration mehr als ein Jahr in Anspruch nehmen und wird somit nicht notwendigerweise kurzfristig erfolgen. Es muss jedoch ein Plan vorliegen, welche Aktivität bis wann abgearbeitet werden soll.</li></ul> <img src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2019/06/A2-Abb03-1907.png" alt="Abb. 3 &bull; Good-Practice-Organisation f&uuml;r eine Unternehmensintegration">Quelle: AlixPartners PMI Toolbox<h2>7. Klare Projektstruktur aufsetzen – IMO und funktionale Teams</h2>Angesichts der Vielzahl an Aktivitäten und Projekten empfiehlt es sich, diese in einer überschaubaren Projektorganisation mit klaren Rollenverteilungen zu strukturieren[5. Vgl. Whitaker: Mergers &amp; Acquisitions Integration Handbook: Helping Companies Realize The Full Value of Acquisitions, Wiley, Hoboken/New Jersey, 2012, S. 61ff.]:<ul><li>Synergieteams haben die Aufgabe, die quantitativen Integrationsziele hinsichtlich Umsatz- und Kostenverbesserungen detailliert zu planen und umzusetzen. Meist strukturieren sie sich entlang der Bereiche Marketing &amp; Sales, Produktion, Einkauf und Supply Chain sowie Administration und Overhead.</li><li>Integrationsunterstützungsteams erarbeiten den konzeptionellen Rahmen für die Integration und stellen die nötige Infrastruktur für einen problemlosen Unternehmensübergang; besonders wichtig sind in diesem Zusammenhang eine detaillierte Planung und Koordination zwischen IT, Finanzen und HR.</li><li>Das Integration Management Office (IMO) koordiniert hierbei alle Aktivitäten. Es stellt sicher, dass das laufende Geschäft nicht beeinträchtigt wird, es koordiniert die interne und externe Kommunikation und steuert darüber hinaus alle Aktivitäten im Zusammenhang mit der kulturellen Integration der beiden Unternehmen.</li></ul> <h2>8. Kulturelle Integration und kulturellen Wandel als Querschnittsfunktion treiben</h2>Der kulturellen Integration kommt eine Schlüsselrolle zu, denn nur ein geeintes Unternehmen kann in den Märkten erfolgreich agieren. Erst nach einer starken kulturellen Integration ist die Unternehmensintegration abgeschlossen.[6. Vgl. Studt: Nachhaltigkeit in der Post Merger Integration, 1. Auflage, Gabler Edition Wissenschaft, Wiesbaden, 2008, S. 91ff.] Gerade weil diesem Thema eine solche Bedeutung zukommt, gilt es zu beachten: Die Arbeit beginnt auch hier nicht erst mit dem Closing, sondern startet bereits in der Anbahnungs- und Verhandlungsphase. Die kulturelle Integration darf keinesfalls als isoliertes Projekt geführt werden, sondern sollte übergreifend in sämtliche Teilprojekte eingewoben werden. Das Thema sollte nicht als Gegenstand einer Serie von Workshops, sondern als Teil der täglich gelebten Integration im neuen gemeinsamen Unternehmen umgesetzt werden. Auch hier haben selbstredend die Führungskräfte eine entscheidende Vorbildfunktion: Nur wenn sie die kulturelle Integration glaubhaft und authentisch vorleben, kann diese gelingen. <img src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2019/06/A2-Abb04-1907.png" alt="Abb. 4 &bull; Good-Practice-Organisation f&uuml;r eine Unternehmensintegration">Quelle: AlixPartners PMI ToolboxBeispiele für verschiedene Aktivitäten entlang des M&amp;A-Prozesses sind:<ul><li>Zwischen Signing und Closing – im Vorfeld von Tag 1: Proaktive Kommunikation des geplanten Integrationsprozesses, gegenseitige Management- Präsentationen, standardisierte Assessments der Management-Teams beider Unternehmen, Bestandsaufnahme der kulturellen Gemeinsamkeiten und Unterschiede (beispielsweise durch Umfragen zur Unternehmenskultur in beiden Unternehmen).</li><li>Am Tag des Closings (Tag 1): Willkommensbesuche (Road shows) durch das Top-Management und entsprechende Botschaften, die Wertschätzung für die neue gemeinsame „Wir-Organisation“ hervorheben (und nicht nach „Käufer“ vs. „Gekaufter“), Nominierung des neuen Management-Teams bestehend aus den besten Köpfen beider Organisationen, ebenfalls ab sofort gemeinsam besetztes Integrationsteam, klare und positive Kommunikation der Umfrage zur Unternehmenskultur inklusive offensiver Ansprache der Unterschiede.</li><li>Nach dem Closing als gemeinsames Unternehmen: Projektteams mit gemeinsamen Zielen (etwa im Einkauf, Marketing &amp; Sales, Produktion), bewusstes Ansprechen der kulturellen Unterschiede in den Arbeitsteams (dargestellt als Challenges, um gemeinsame Lösungen zu finden, und nicht als unüberwindbare „Showstopper“), Fortführung der regelmäßigen Kommunikation zur Unternehmensintegration, Feiern von Integrationserfolgen auf Basis gemeinsamer Teamarbeit, bewusste gemeinsame Sprache/Begrifflichkeiten in den Arbeitsteams. Einer der sichtbarsten und sensibelsten Bereiche der kulturellen Integration betrifft die Entwicklung der Zielorganisation des neuen Unternehmens: Aufgabenbereiche, mit deren Leitung man sachlich begründet Manager aus dem akquirierten Unternehmen betrauen sollte, sollten nicht aus politischer Motivation heraus mit Führungskräften der Käuferorganisation „fehlbesetzt“ werden. Vielmehr sollten bereits frühzeitig relevante Führungskräfte des Übernahmekandidaten identifiziert und motiviert werden. Ein sehr guter Weg, um eine solch objektive Besetzung der neuen Führungsrollen sicherzustellen, sind Management-Audits, die im Vorfeld der Integration mit einheitlichen Bewertungsmaßstäben in beiden Unternehmen durchgeführt werden.</li></ul> <h2>9. Fehlerhafte Integrationen können korrigiert werden</h2>Es gibt immer wieder Unternehmen, deren Integrationsprojekte die Ziele nicht erreichen oder hinter ihrem Zeitplan sind. Dann empfiehlt es sich, zunächst eine schonungslose Bestandsaufnahme vorzunehmen und die wesentlichen Fragen zu beantworten:<ul><li>Ist die gemeinsame Strategie im aktuellen Markt- und Wettbewerbsumfeld richtig?</li><li>Agiert das richtige Management auf den Schlüsselpositionen?</li><li>Existiert ein klares beziehungsweise das richtige Integrationskonzept?</li><li>Sind alle Aktivitäten daraufhin priorisiert, zunächst das Geschäft am Laufen zu halten, dann die Synergien zu heben und schließlich die sonstigen Integrationsthemen voranzutreiben?</li><li>Besteht eine klare Projektstruktur bestehend aus Synergieteams, Integrationsunterstützungsteams und Integration Management Office?</li><li>Ist die kulturelle Integration adressiert und wo steht sie aktuell?</li></ul>Basierend auf dieser Bestandsaufnahme können korrigierende Maßnahmen entschieden und umgesetzt werden. Entscheidend für den Erfolg der Neujustierung ist, dass Fehler und Schwächen im bisherigen Prozess klar und offen identifiziert und notwendige Veränderungen schnell und konsequent umgesetzt werden. <h2>10. Zusammenfassung</h2>Unternehmenszusammenschlüsse sind vielfältige und komplexe Herausforderungen. Um Unternehmensintegrationen erfolgreich zu gestalten, sind letztlich einige wenige Schlüsselthemen zu beachten: Die erfolgreiche Integration beginnt in der Anbahnungs- und Verhandlungsphase, nicht erst mit dem Closing. Integrationsstrategie und -konzept sind klar zu definieren, chronologisch zu planen und mit Priorisierungen zu versehen. Das laufende Geschäft darf keinesfalls durch die Transaktion beeinträchtigt werden. Der kulturellen Integration kommt eine Schlüsselrolle zu. Die Unternehmensintegration ist erst dann abgeschlossen, wenn auch die kulturelle Integration erfolgt ist. Sie sollte nicht als separates Teilprojekt geführt, sondern in alle Phasen und alle Teilbereiche der Unternehmensintegration eingewoben werden. Fehlerhafte Integrationen können korrigiert werden, wenn man bisherige Fehler klar identifiziert, kommuniziert und konsequent abstellt.

Viele Unternehmen stoßen an ihre Wachstumsgrenzen. Trotz abkühlender Konjunktur und niedriger Zinsen sind vermehrt Akquisitions- und Fusionsvorhaben zu erwarten.

Akquisitionen erfolgreicher managen

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