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Die M&amp;A REVIEW wurde 1990 von Prof. Dr. Günter Müller-Stewens ins Leben gerufen und von 1992 bis 2016 vom Institut für Betriebswirtschaft (IfB) an der Universität St. Gallen betreut. Seit 2016 ist Prof. Dr. Christoph Schalast der Herausgeber. Das Magazin liefert monatlich Fachbeiträge zu Unternehmensübernahmen und Fusionen im deutschsprachigen Raum und international. Sie bietet einen Überblick über aktuelle M&amp;A-Trends, erfolgte Transaktionen und beteiligte Interessengruppen wie Käufer, Verkäufer, Berater und Intermediäre. Die Themen umfassen praxisrelevante Fragestellungen entlang des gesamten M&amp;A-Prozesses, Analysen von Verflechtungsstrukturen einzelner Konzerne und Branchen, statistische Auswertungen, Länderanalysen sowie juristische und steuerrechtliche Beiträge.

Die M&amp;A REVIEW richtet sich vornehmlich an M&amp;A-Professionals im deutschsprachigen Raum. Dazu gehören zunächst Führungskräfte in Strategie- und M&amp;A-Abteilungen von Unternehmen sowie deren Unternehmensleitungs- und Kontrollebene. Daneben zählen Unternehmensberater, Vertreter von Investmentbanken und Corporate Finance-Boutiquen sowie Partner und Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungs-/Steuerberatungs- sowie Rechtsanwaltssozietäten, die im Bereich der Unternehmensübernahmen und Fusionen tätig sind, zum Leserkreis. Auch Finanzinvestoren beziehen regelmäßig die M&amp;A REVIEW. Aufgrund der wissenschaftlichen Fundierung und des universitären Hintergrunds ist die Fachzeitschrift auch in vielen Universitäten und Forschungseinrichtungen verfügbar.

<ul><li> Mit über 30 Jahren führende Fachzeitschrift rund um M&amp;A seit 1990 (deutschsprachig)</li><li>Seit 1.1.2015 offizielles Publikationsorgan des Bundesverbands Mergers &amp; Acquisitions e.V.</li><li>10 Ausgaben im Jahr mit Doppelausgaben im Januar/Februar und Juli/August</li><li>Print-Auflage bei ca. 1.000 Exemplaren pro Ausgabe</li><li>kostenloser M&amp;A REVIEW Online-Zugriff auf Archiv (nur für Abonnenten – hauptsächlich deutschsprachig)</li><li>Seit Juni 2020 Zusammenarbeit mit dem französischen Fachmagazin Fusions &amp; Acquisitions, seit 2023 gemeinsamer Auftritt mit englisch-sprachigen Fachmagazin Combuyn</li></ul>

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Leo Berthier

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Carsten Kniephoff ist EY Partner in der Transaktionsberatung (Hamburg). Seit 2017 ist er Europe, Middle East, India and Africa (EMEIA) Divestment Advisory Services Leader. Bis zu diesem Zeitpunkt war er für das Team in Deutschland, Schweiz, Österreich (GSA) verantwortlich. Er berät mit seinen Teams große grenzüberschreitende Verkaufstransaktionen, insbesondere in der Konsumgüter-, ‚Industrial Products‘- und Logistikindustrie. Darüber hinaus ist er einer der Autoren der jährlich von EY veröffentlichten Global Corporate Divestment Study.

Carsten Kniephoff

<h2>1. Ausgangslage </h2>„Vision 2020+“, Agilität, Innovationsdrang, Digitalisierung: Mit solchen Schlagworten kündigen Europas Unternehmen heute Abspaltungen und Umstrukturierungen an. Und sie verdeutlichen vor allem eine zukunftsorientierte Unternehmenskultur. Dafür wird immer stärker an traditionellen Konzernstrukturen und Geschäftsmodellen gerüttelt. Bisher breit aufgestellte Marken leiten durch Verkäufe ganzer Sparten den Abschied vom traditionellen Mischkonzern ein. Ein deutscher Automobilkonzern trennt sich erstmals seit Jahren von Teilen und plant den Börsengang seiner Lkw-Sparte. Auch in der Chemie- und Pharmabranche prüfen Konzernchefs Verkaufsoptionen und ordnen ihre Portfolios neu.Unsere aktuelle Studie zu Unternehmensveräußerungen (EY Global Corporate Divestment Study 2019)[1. Ausführliche Studie unter https://ey.com/divest/europe] untermauert die rasante Entwicklung: 84% der befragten europäischen Unternehmen beabsichtigen, Unternehmensteile zu veräußern – in den nächsten zwei Jahren. Für die EY-Studie wurden von September bis November 2018 weltweit 1.030 Führungskräfte befragt, 322 davon aus Europa. Die zentrale Erkenntnis: Die Konzentration auf das Kerngeschäft ist das Gebot der Stunde. Um weiter zu wachsen, stoßen Unternehmen Randsparten im Sinne einer klassischen Portfoliobereinigung zunehmend ab (vgl. Abb.1). <img src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2019/06/A1-Abb01-1907.png" alt="Abb. 1 &bull; Europ&auml;ische Unternehmen, die in den n&auml;chsten zwei Jahren planen, Unternehmensteile zu ver&auml;u&szlig;ern">Quelle: EY Global Corporate Divestment Study 2019Damit entstehen nicht nur neue Strukturen. Vor allem aber die Denkweise in den Führungsetagen ändert sich, auch bei Investoren und Anlegern. Konglomerate gelten zunehmend als schwerfällig: CEOs empfinden Größe als träge und bemängeln, dass schnelles Handeln oder Marktanpassungen schlichtweg ausgebremst werden. Ein schlankeres Betriebsmodell wiederum gibt den Geschäften mehr Eigenständigkeit, schärft den Fokus und begünstigt neue Investitionen.Unternehmensveräußerungen entwickeln sich für europäische Unternehmen vor allem zum effektiven Mittel, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu stärken und Transformationspläne umzusetzen. So erklärten 79% der befragten Unternehmen, dass die in den nächsten zwölf Monaten geplanten Desinvestitionen Teil ihrer Strategie zur Verschlankung des Betriebsmodells sind. <h2>2. Weltpolitik dominiert Entscheidungen in Führungsetagen</h2>Doch nicht nur Wettbewerbsfähigkeit und das Streben nach mehr Flexibilität treiben den Trend an. Geopolitische Unsicherheiten bleiben ebenfalls im Blickfeld der befragten Unternehmer – wenngleich sie nicht mehr die zentrale Rolle wie in den Vorjahren einnehmen. Zölle, schwelende Handelskonflikte, Grenzkontrollen und mögliche Konsequenzen des Brexit bestimmen nach wie vor die Nachrichten. Direkte Auswirkungen solcher Risiken auf das Wirtschaftsklima sind zwar oft nicht sofort spürbar, müssen in den Führungsetagen aber mit Weitblick einkalkuliert werden. Denn Währungsschwankungen oder die mögliche Abschottung wichtiger Märkte vom Freihandel stellen langfristig Standorte und Geschäftsfelder in Frage.Auch veränderte Kundenwünsche können zu Schwerpunktverlagerungen führen. Beispielsweise konzentrieren sich europäische Lebensmittelkonzerne aktuell stärker auf Produkte wie Kaffee oder vegetarische Produkte, weil sie sich ein höheres Wachstum versprechen. <h2>3. Digitalisierung ist der Motor</h2>Die stärkste Kraft im Transformationsprozess ist die Digitalisierung. 74% der europäischen Unternehmen erklärten, dass die Digitalisierung direkten Einfluss auf ihre Veräußerungspläne hat. 81% gehen davon aus, dass die Zahl der technologiebegründeten Desinvestitionen in den kommenden zwölf Monaten zunehmen wird. Das ist ein Anstieg von knapp 20% im Vergleich zum Vorjahr. 40% der Befragten planen, Investitionen in neue Technologien durch Veräußerungen zu finanzieren. Mut zu Innovation bedeutet auch Mut zu Veränderungen. Weniger reden, mehr ausprobieren wird immer mehr zum Credo für die befragten europäischen Unternehmen. Vorreiter ist hierbei die Automobilindustrie: Sie wird aktuell durch revolutionäre Entwicklungen wie autonome Fahrzeuge, Künstliche Intelligenz (KI) in der Produktion und vorausschauende Wartung komplett neu definiert. Auch Märkte für zukünftige Technologien wie Nanotechnologie, Biotechnologie oder Mikro- und Makroelektronik sind besonders wachstumsstark.<h2></h2><h2>4. Abspaltungen als Kickstarter</h2>Kleinere Strukturen lassen sich besser vernetzen und stecken weniger stark in hierarchischen Abläufen fest. Agile Organisationen reagieren schlichtweg flexibler auf Veränderungen.Vor allem geht es aber darum, das Portfolio proaktiv zu optimieren. Wer statisch bleibt oder sich auf Erfolgen ausruht, wird sehr wahrscheinlich den Anschluss verlieren. CEOs und Geschäftsführer sollten sich daher immer fragen:<ul><li>Welche Aktionen stärken die Wettbewerbsposition?</li><li>Welche Sparte verspricht ein erfolgreiches Abschneiden im Markt?</li></ul>Für Europas Führungskräfte haben Veräußerungen vor allem strategische Gründe. Dazu passt auch, dass mittlerweile 61% der Befragten Veräußerungserlöse vorrangig in neue Produkte, Märkte oder Regionen investieren. 58% reinvestieren sie gar in das Kerngeschäft des Unternehmens (vgl. Abb. 2). <img src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2019/06/A1-Abb02-1907.png" alt="Abb. 2 &bull;Wie haben Sie die Erl&ouml;se Ihrer j&uuml;ngsten Desinvestition investiert?">Quelle: EY Global Corporate Divestment Study 2019Aktivitäten abzustoßen gilt heute nicht mehr als Schwäche, sondern als strategische Weitsicht. Denn eine Veräußerung bedeutet nicht, einen „schlechten“ Teil des Unternehmens loszuwerden. Ganz im Gegenteil: Möglicherweise passt sie besser in das Portfolio eines anderen Unternehmens – vielleicht auch, weil es sich in einem anderen Land befindet und dort andere Marktbedingungen gelten.Unternehmen merken, wie wichtig die Kräftekonzentration ist. Klare Geschäftsmodelle schaffen Flexibilität. 65% der Befragten geben an, dass die Verschlankung des Betriebsmodells Antrieb für ihre letzte Desinvestition war. Wer sein Portfolio regelmäßig bereinigt, hat direkten Zugriff auf die notwendigen Ressourcen und kann auf neue Trends schnell reagieren (vgl. Abb. 3). <img src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2019/06/A1-Abb03-1907.png" alt="Abb. 3 &bull; Was waren die Gr&uuml;nde f&uuml;r Ihre j&uuml;ngste gro&szlig;e Desinvestition?">Quelle: EY Global Corporate Divestment Study 2019<h2>5. Planvoll zum besseren Verkaufspreis</h2>Dass Unternehmen agiler werden müssen, zeigt sich auch beim Weg zur erfolgreichen Veräußerung. Eine gute Vorbereitung ist unerlässlich. Sie fängt immer mit der genauen Definition des Transaktionsumfangs an. Dabei sollten die unterschiedlichen Transaktionsstrukturen gegeneinander abgewogen werden – nur so lässt sich letztendlich eine optimale Wertschöpfung erzielen. Bei 75% der europäischen Befragten ist ein Carve-out das bevorzugte Modell. Im Vorjahr tendierten nur 48% dazu. Interessant ist, dass Teilveräußerungen oder Joint Ventures mit 20% deutlich zurückgehen. 2018 war dieser Wert mit 46% mehr als doppelt so hoch. Der Grund hierfür dürfte in möglichen Regulierungsproblemen liegen, die auftreten können, wenn Unternehmen Partnerschaften mit anderen Unternehmen eingehen.Für 45% der Befragten erwies sich die unzureichende Vorbereitung auf regulatorische Anforderungen, Produktstandards und Eigentumsvorschriften als Hindernis für den Erfolg ihrer Veräußerungspläne.Eine der größten Herausforderungen ist die Steuerung der Arbeitsabläufe: Für 60% der Befragten wurde das bereits zur Hürde. Bereiche wie IT sind hochkomplex, gemeinsame rechtliche Einheiten und Shared Services erfordern intensive Aufmerksamkeit. Eine klare Struktur und erfahrene Verantwortliche, die den Prozess von Anfang an überwachen, erleichtern die Transaktion merklich. Dabei ist die Entflechtung komplexer Bereiche ebenso wichtig wie transparente Kommunikationsstrukturen (vgl. Abb. 4). <img src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2019/06/A1-Abb04-1907.png" alt="Abb. 4 &bull; Wo lagen die gr&ouml;&szlig;ten Herausforderungen bei der Ausarbeitung des Transaktionsumfangs?">Quelle: EY Global Corporate Divestment Study 2019Auffallend ist, wie stark in Europa die Diskrepanz zwischen den Preiserwartungen von Verkäufern und Käufern in Bezug auf den zu veräußernden Vermögenswert auseinanderdriftet. Zwei Drittel der Befragten nannten eine Abweichung von mehr als 20% zwischen den Erwartungen der Verkäufer und den Angeboten der Käufer. Im Vorjahr lag die Quote bei lediglich 22%, und damit deutlich niedriger. Mehr als ein Drittel (37%) sagte, dass die letzte Transaktion ihre Preiserwartungen nicht erfüllt hat. Im Vorjahr lag die Zahl bei 14% (vgl. Abb. 5). <img src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2019/06/A1-Abb05-1907.png" alt="Abb. 5 &bull; Wie gro&szlig; sch&auml;tzen Sie die Diskrepanz zwischen den Preiserwartungen der Verk&auml;ufer und den Angeboten der K&auml;ufer ein?">Quelle: EY Global Corporate Divestment Study 2019Dabei helfen die Erkenntnisse aus Datenanalysen äußerst effektiv, Fehler zu vermeiden. In Europa setzen 79% der Befragten auf Analytics bei ihrer Investitionsentscheidung. Überraschend ist aber: Die Zahl der Befragten, die Analytics nutzen, um ihre Daten einem Stresstest aus Käufersicht zu unterziehen, ist von 70% im Vorjahr auf 44% gefallen. Ein Fehler? Offensichtlich, denn mehr als die Hälfte der Befragten gab an, dass sie es im Nachhinein bereuten, sich ohne ausreichende Erkenntnisse aus Datenanalysen in die Verhandlungen mit Käufern begeben zu haben (vgl. Abb. 6). <img src="https://cms.manda.co/storage/ma-review/2019/06/A1-Abb06-1907.png" alt="Bei welchen Schritten Ihrer letzten Desinvestition haben Sie Erkenntnisse aus Datenanalysen hinzugezogen? Und in welchen w&auml;re es von Vorteil gewesen?">Quelle: EY Global Corporate Divestment Study 2019<h2>6. Erfolgswerkzeug unabhängiges Betriebsmodell</h2>Auch unabhängige Betriebsmodelle sind Erfolgswerkzeuge. Unternehmen, die frühzeitig die Eigenständigkeit abzuspaltender Gesellschaften planen und die richtigen Weichen stellen, können Wettbewerbsvorteile erringen. Denn Verzögerungen können teuer werden: Das Asset Closing kann sich durch das Versäumnis, eigenständige Unternehmen angemessen mit Kapital zu versorgen und so betriebsbereit zu machen, enorm verschieben. 41% der europäischen Befragten ist das bereits passiert. Potenzielle Käufer sollten also mit unabhängigen Betriebsmodellen versorgt werden.Flexibilität ist auch hier ausschlaggebend. 57% der Befragten sagten, dass eine mangelnde Flexibilität in der Verkaufsstruktur den Wert ihrer letzten Desinvestition verringert hat. <h2>7. Fazit</h2>Die Veränderungen auf dem europäischen Markt geben immer neue, schnellere Impulse. Gerade bei Veräußerungen hat sich viel getan, Methodiken wurden verfeinert und verbessert. Vor allem aber wächst bei Unternehmen die Bereitschaft, Chancen zu nutzen und Werte durch Veräußerungsprozesse zu schaffen. Die Aussichten für künftige Transaktionen sind weiterhin glänzend. Außerdem spricht alles dafür, dass die Preise wieder steigen werden. Eine beträchtliche Zahl der europäischen Befragten geht davon aus, dass die Zahl der strategischen Verkäufe, der unaufgeforderten Angebote und der branchenfremden Käufe zunehmen wird. Wer also aktiv bleibt, sein Betriebsmodell flexibel gestaltet und Vermögenswerte frühzeitig für den Verkauf vorbereitet, kreiert entscheidende Vorteile – und bestimmt das eigene Tempo.

Europas Unternehmen streben mit Vision 2020+ nach Agilität und Innovation durch Abspaltungen und Umstrukturierungen, um eine zukunftsorientierte Unternehmenskultur zu fördern.

Europas Großkonzerne treiben Verkäufe voran

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