16.09.13

Kulturelle Besonderheiten bei Verhandlung und Transaktionsmanagement

M&A-Transaktionen mit westlicher und chinesischer Beteiligung sind geprägt von unterschiedlichen Auffassungen hinsichtlich Verhandlungsstil und Transaktionsmanagement. Dies ist nicht ohne Risiko.  

Von Dr. Oliver Kirschner und Qun Huang

Werden die eigenen, kulturell geprägten Erwartungen enttäuscht, verursacht dies in aller Regel Missverständnisse und Frustration. Im schlimmsten Fall kann es sogar zum Abbruch der Transaktion kommen, weil die eine oder andere Seite - möglicherweise zu Unrecht - glaubt, eine zufriedenstellende Einigung könne nicht erreicht werden. Folglich ist ein gewisses Maß an interkultureller Kompetenz notwendig, um eine Transaktion zum Erfolg zu führen. Unabdingbar hierfür ist, ein grundsätzliches Bewusstsein dafür zu entwickeln, dass die eigenen kulturellen Maßstäbe und Gewohnheiten bei internationalen Transaktionen keine absoluten Größen sind. Daher ist es sowohl für chinesische als auch für deutsche Unternehmen hilfreich, die Arbeitsweise, Erwartungshaltung und Gewohnheiten der jeweils anderen Partei besser zu verstehen und sich hierauf einstellen zu können.

Kommunikation: "Offen und direkt" vs. "Pokerface"
Deutsche Verhandlungspartner kommen häufig früh und direkt zum Punkt. Ihr Ziel ist es, mit größtmöglicher Klarheit und Effizienz schnell zu einem bestimmten Ergebnis zu kommen. Zwar kommunizieren auch chinesische Unternehmen ihre Positionen, teilweise auch sehr deutlich und bestimmt. Oft wird aber aus westlicher Sicht nicht ohne Weiteres deutlich, wie sich die kommunizierten Ziele und Forderungen auf chinesischer Seite zu einem Gesamtbild fügen. Es ist auch nicht damit zu rechnen, dass ein chinesischer Verhandlungspartner früh offenlegt, mit welcher Priorität bestimmte Forderungen gestellt werden. Beides wäre im chinesischen Kulturkreis untypisch. Insgesamt sollten deutsche Unternehmen daher die eigenen Ziele behutsam formulieren und offenlegen und gleichzeitig durch wiederholtes Nachfragen die Ziele des chinesischen Verhandlungspartners ergründen. Der chinesischen Partei ist im Gegenzug zu raten, sich möglichst frühzeitig um die Kommunikation der eigenen Ziele zu bemühen, um Frustrationen und Verwirrung auf der deutschen Seite zu vermeiden. So kann sie dem Vorwurf vorbeugen, bei den Verhandlungen "tricksen" zu wollen.

Problemlösung und Ergebnisfindung: "Plan und Disziplin" vs. "Pragmatische Lösung"
Deutsche Verhandlungsparteien wirken äußerst ergebnis- und problemlösungsorientiert. Bei Eintritt in eine Verhandlungsrunde haben sie üblicherweise einen Plan mit den abzuarbeitenden Punkten und einen Zeitplan vorbereitet. Ergeben sich Probleme, werden diese sofort behandelt. Aufgrund ihrer zielgerichteten Verhandlungsart werden deutsche Verhandlungspartner von chinesischen Unternehmen jedoch oftmals als starr und unflexibel empfunden. Aus chinesischer Sicht geht hiermit auch eine gewisse Kompromisslosigkeit und "Prinzipienreiterei" deutscher Verhandlungspartner einher: so seien letztere schwerlich von ihren Vorstellungen abzubringen, die sie sich im Vorfeld gebildet haben. Chinesen hingegen sind flexiblere Entscheidungsfindungsprozesse und längere Diskussionsphasen gewohnt. Auch ist es für sie nicht unüblich, einen - aus deutscher Sicht abgeschlossenen - Punkt später wieder aufzuwerfen, da aus ihrer Sicht die vor endgültiger Unterzeichnung des Vertrages vereinbarten Punkte unverbindlich sind oder sich durch die Verhandlungen etwas in ihren Entscheidungsparametern verändert hat. Um hier Missverständnissen vorzubeugen, ist beiden Seiten zu empfehlen, nach jeder Verhandlungsrunde die Ergebnisse möglichst klar festzuhalten. Doch auch diese Vorgehensweise ist kein absoluter Garant dafür, dass ausgehandelte Punkte letztendlich Bestand haben. Denn chinesische Verhandlungsteams haben regelmäßig - hierarchiebedingt - nur Verhandlungsbefugnis, keine Entscheidungsbefugnis, und dürfen damit keine festen Zusagen machen. Wird das Verhandlungs(zwischen)ergebnis auf höherer Entscheidungsebene nicht angenommen, muss erneut verhandelt werden.

Transaktionsmanagement
Die deutsche Arbeitsweise ist dafür bekannt, strukturiert zu sein. Der Transaktionsprozess ist im Vorfeld durchgeplant. Es wird davon ausgegangen, dass Zeitvorgaben in der Regel eingehalten werden. Bei chinesischen Unternehmen haben - bedingt durch das volatilere geschäftliche Umfeld - Prozesspläne oftmals eine geringere Bedeutung. Die Zukunft und die anstehenden Etappen einer Transaktion werden weniger akribisch geplant. Dies zeigt sich auch beim zeitlichen Ablauf von Transaktionen. Während in deutschen (und anderen westlichen) Transaktionsprozessen die Geschwindigkeit nach Unterzeichnung des sogenannten Letter of Intent (LOI) mit Beginn der Due Diligence anzieht, verringert sich die Geschwindigkeit bei chinesischen Transaktionen ab diesem Zeitpunkt zunehmend. Grund hierfür ist, dass auf der chinesischen Seite nach Abschluss der Due Diligence regelmäßig weitere Entscheidungsprozesse angestoßen werden. Diese können wegen des Hierarchiegefüges chinesischer Unternehmen und der nach chinesischem Recht erforderlichen Genehmigungen länger dauern als erwartet. Die deutsche Seite wird darauf vorbereitet sein müssen, dass sich Termine und Fristen verschieben können, ohne dass die chinesische Seite bösen Willens ist. Chinesischen Unternehmen ist vor diesem Hintergrund zu empfehlen, bereits bei der Vereinbarung von Fristen vorsichtig zu sein. Kann eine Frist nicht eingehalten werden, sollte dies möglichst früh und offen kommuniziert werden.

Nichtsdestotrotz - Aufmerksamkeit in der konkreten Situation ist wichtiger, als Verhaltensfibeln auswendig zu lernen und zu befolgen! Denn genaue Beobachtung und gutes Zuhören sind letztendlich - wie so oft - unentbehrlich, um für das Gegenüber ein Gespür zu bekommen und das nötige Vertrauen zu schaffen, das für die erfolgreiche Abwicklung einer Transaktion zwingend erforderlich ist.

 

Autoren
Dr. Oliver Kirschner (Hamburg)

 

 

 

 

und Qun Huang (Frankfurt)
sind Partner bei Taylor Wessing und Mitglieder der China Group der Sozietät.


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